De bancaire sector heeft sinds de financiële crisis veel werk gehad aan het versterken van de kapitaalbasis. Nu de balansen meer op orde zijn, wordt het hoogste tijd ook meer aandacht te schenken aan tal van externe veranderingen en uitdagingen die de komende decennia op de sector afkomen.
Dat zegt Barbara Baarsma, directeur kennisontwikkeling Rabobank en hoogleraar aan de Universiteit van Amsterdam (UvA), in een artikel in ESB. Een ideaal hulpmiddel daarvoor is volgens haar scenario-analyse.
Onzekerheid
Scenario's helpen volgens haar bij uitstek om te gaan met onzekerheid en het geven van richting aan de strategische beslissingen voor de toekomst van de bank.
Een essentieel onderdeel van een scenario-analyse is het vaststellen van twee kritische onzekerheden die de toekomst van de bank definiëren.
Deze kernonzekerheden bepalen samen het scenarioraamwerk. Daarbij is het volgens Baarsma van belang dat ten minste één kernonzekerheid door de bank als schurend of zelfs een beetje ongemakkelijk wordt ervaren.
Kernonzekerheden
Welke kernonzekerheden dat zijn moet door een zo breed mogelijk team van mensen worden vastgesteld. Te denken valt aan een langdurig lage rente, technologische ontwikkelingen, de opkomst van fintech, regulering en veranderende klantvoorkeuren.
Er zijn ook maatschappelijke trends die van invloed zijn op de vraag naar bancaire diensten, zoals urbanisatie, krimpregio’s, energietransitie, internationalisering en vergrijzing. Veel van deze trends zullen nog jaren voortduren, en er zullen nieuwe, nu nog onbekende trends zijn.
Wat zal daarvan de invloed zijn op het bancaire bedrijf? Hoe kan een bank nadenken over de toekomst, ten einde zich er goed op voor te bereiden? Bij de scenario-analyse kunnen banken zich vasthouden aan een stappenplan.
Klik op de afbeelding voor een grote versie
Stap 1: Trends
Om te weten wat de kritische kernonzekerheden zijn, stelt het team heel veel trends vast – meer dan honderd – die van buiten op de bank afkomen.
Stap 2: Trendclusters
Sommige van deze trends hangen samen en vormen zo een trendcluster. Als trendclusters een bovengemiddelde impact hebben op de toekomst van banken noemen we ze veranderdrijvers.
Bij de bepaling welke trends een verandering kunnen stimuleren, is Rabobank uitgekomen op vijftien van de circa dertig trends die daarvoor in aanmerking kwamen en die relevant zijn voor de toekomst van banken.
Zo hangt de mate van regulering en toetreding duidelijk samen en vormen ze dus een trendcluster. Verdere aanscherping van het prudentiële toezicht kan het verdienmodel van banken onder druk zetten, maar kan eveneens de toetredingsbarrières voor nieuwe spelers vergroten. Verscherping van gedragstoezicht kan innovatie door banken belemmeren en daarmee nieuwe toetreders juist kansen bieden.
Een ander trendcluster omvat regulering en privacy, want banken beschikken over een grote hoeveelheid gevoelige klantdata. Vanuit de strikte ken-uw-klant-regulering is het niet ondenkbaar dat banken een rol gaan spelen bij het vaststellen of bewaken van een digitale identiteit.
Stap 3: Rangschikken op impact en onzekerheid
De veranderdrijvers worden op twee dimensies geplot: ten eerste de mate van onzekerheid (hoe waarschijnlijk is het dat die veranderdrijver zal optreden?), en ten tweede de impact ervan op banken (hoe sterk zal de veranderdrijvver de bank raken?).
Bij scenario-ontwikkeling gaat het om vast te stellen welke veranderdrijvers die onzeker en impactvol zijn. In dat kwadrant bevinden zich de potentiële kernonzekerheden, waarvan het team er twee uitzoekt die gezamenlijk een logische set scenario’s vormen. Wat de meest relevante veranderdrijvers en kernonzekerheden zijn, kan van bank tot bank verschillen.
Stap 4: Kernonzekerheden
Het Centraal Planbureau onderscheidt een aantal potentiële kernonzekerheden die behulpzaam kunnen zijn bij het hierboven genoemde uitgangspunt waarbij gekeken wordt naar de rol die banken wereldwijd voor wholesale-klanten in 2030 zullen spelen.
Ten eerste: Europese beleidscoördinatie in financiële markten met twee waarden, te weten (a) meer nationale verschillen in toezicht en beleidsconcurrentie tussen landen, en (b) een sterk Europees gecoördineerd financieel toezicht.
Ten tweede: de verhandelbaarheid van private gegevens, ook weer met twee waarden: (a) financiële transacties op basis van zachte, lokale informatie, en (b) op basis van harde, internationaal verhandelbare informatie. Gezamenlijk definiëren deze kernonzekerheden vier scenario’s die met name voor beleidsmakers bij de overheid relevant zijn.
Stap 5: Verhalen vertellen
De trends die in stap drie niet gebruikt worden, zijn in stap een niet voor niets verzameld. Die kan men gebruiken om de scenario’s zo goed mogelijk in te kleuren met verhalen, zodat de scenario’s levensechter worden.
Als alle scenario’s levensecht zijn ingekleurd, is het tijd om per scenario uitdagingen en kansen te formuleren. Het geheel vormt dan een goed doordachte start voor een strategisch gesprek met bestuurders en commissarissen over de toekomst van de bank, aldus Barbara Baarsma.
Klik op de afbeelding voor een grote versie