De blinde vlek van beleggers

Veel beleggers hebben een blinde vlek. Die blinde vlek heet bedrijfscultuur. Het is iets dat ze zelden meenemen in hun beleggingsanalyse. Dat is ook wel logisch, want niets analyseert beter dan zaken die meetbaar zijn, zoals cashflow, winstontwikkeling en andere financiële gegevens.

Bedrijfscultuur is veel minder goed meetbaar, maar het is op de lange termijn wel de drijvende kracht achter het succes of de ondergang van een bedrijf. Zeker voor bedrijven in de dienstensector, die drijven op menselijk kapitaal, is goede bedrijfscultuur essentieel om succesvol te zijn.

Wat is dan goede bedrijfscultuur? Dat is een omgeving die eerlijkheid aanmoedigt, die de goede prestaties van mensen goed beloont, en waar de ruimte bestaat om nieuwe ideeën uit te proberen. In zwakke bedrijfsculturen daarentegen wordt de waarheid, als die niet uitkomt, verdoezeld. Daar worden mensen vooral goed beloond die de interne politiek het slimst weten te bespelen. Dit zijn ook vaak bedrijven die onverantwoorde risico’s nemen.

Goede voorbeeld

Als langetermijnbelegger wilt u dus belegd zijn in bedrijven met een goede bedrijfscultuur. Een goede cultuur begint aan de top. Als het topmanagement een sterke bedrijfscultuur uitstraalt en aanmoedigt, dan straalt dat uit op de overige medewerkers van het bedrijf.

Zo was bij Enron de bedrijfscultuur niet optimaal. Een van de kernwaarden van Enron was integriteit. Het topmanagement handelde daar echter niet naar, waardoor integriteit voor de rest van het management ook niet langer belangrijk was. We weten hoe het met Enron eindigde.

Om te achterhalen of het management een goede bedrijfscultuur bevordert, kijk ik naar drie zaken.

1. Externe communicatie
   Sterk management is in zijn externe communicatie open en eerlijk, zonder praatjes voor de bühne. Het gaat niet over strakke targets en guidelines die moeten worden gehaald. GE is een mooi voorbeeld hoe het niet moet. Het bedrijf kwam jarenlang elk kwartaal uit met winstcijfers die net ietsje beter waren dan ze hadden voorspeld. Dan weet je dat er iets niet klopt. Geen management is namelijk in staat de toekomst exact te voorspellen.
   
   
2. Beloning
   Het liefste heb je topmanagers die via een aandelenbelang een deel van het bedrijf in handen hebben. Eat your own cooking. In dat geval lopen de belangen van aandeelhouders en het management gelijk op. Beslissingen worden niet alleen genomen als manager, maar ook als eigenaar. Dat komt de lange termijn ten goede. Meer dan een manager, die zijn diensten slechts tijdelijk aanbiedt, voelt een eigenaar zich verantwoordelijk voor de langetermijnprestaties van een bedrijf.
   
   
3. Risicobeheer
   Goed management neemt gecalculeerde risico’s. Er moet een significante kans op succes zijn. Wij richten ons daarnaast op bedrijven die een goede bestemming weten te vinden voor de bedrijfswinst. Wij houden van dividend, maar zien ook graag dat het geld wordt herbelegd in het bedrijf. Groeien om te groeien is zelden een goede bedrijfsstrategie. Groei is prima, zolang het ook extra waarde creëert.

Big data-analyse

Dan is er nog een ander invalshoek om bedrijfscultuur te meten. Dat is aan de hand van big data-analyse. In een recent rapport legt UBS uit hoe het daar gebruik van maakt. UBS kijkt naar twee zaken: Wat is het potentieel van de medewerkers? Hoe is het met hun motivatie gesteld?

Om deze zaken in kaart te brengen heeft UBS onder meer een miljoen bedrijfsreviews doorgenomen, van de daarin gespecialiseerde website Glassdoor. De voorlopige conclusie van UBS is dat de potentie en motivatie van menselijk kapitaal per bedrijf sterk verschillen en dat relatieve werknemerstevredenheid gekoppeld is aan toekomstige groei.

Ofwel, bedrijven met tevreden werknemers doen het op de lange termijn beter dan vergelijkbare bedrijven met minder tevreden werknemers.

Dat is de reden dat wij inmiddels voor onze eigen bedrijfsanalyses Glassdoor-reviews bekijken. Wij willen niet blind zijn voor de langetermijnkansen- en risico’s van de bedrijven waarin ons fonds kan beleggen.