Goed bestuur is doorslaggevend voor het rendement

Bij ESG-beleggingen wordt het belang van de G nog wel eens onderschat. De G staat voor governance of goed bestuur en is volgens fondsmanager Martin Jacobs van Capital Group van doorslaggevend belang voor het rendement. Dat stelt hij in het interne rapport 5 leadership lessons from top CEO’s.

Punt is dat als bedrijven alleen beoordeeld worden op basis van de kille boekhoudkundige cijfers dan wordt een belangrijke factor vergeten en dat is de cultuur van een bedrijf die op de lange termijn voor enorme successen (en debacles) kan zorgen.

Staalbedrijf Nucor

Hij begint met een ervaring uit zijn verleden als industrieanalist begin jaren 90. Hij wilde destijds iets weten over staalproducent Nucor en kreeg tot zijn verbazing CEO Ken Iverson zelf aan de lijn, die uitgebreid antwoord gaf op al zijn vragen met grote openheid en transparantie.

Dat was alleen al een eyeopener, maar Jacobs kwam erachter dat de cultuur op meer punten excellent was. Er heerste grote tevredenheid onder de eigen werknemers, toeleveranciers, afnemers en aandeelhouders. Dat deed de resultaten blijkbaar geen kwaad. Onder Iverson steeg de bedrijfswinst tussen 1981 en 1996 met gemiddeld 38% per jaar en het rendement voor beleggers kwam uit op gemiddeld 17% per jaar. Nice.

Superior leaders

De leidinggevenden bij bedrijven - de CEO, CFO, CIO, CTO en COO - blijken telkens weer van enorm belang voor het wel een wee op de lange termijn.

Jacobs: “In mijn 37 jaar als professioneel belegger heb ik geleerd dat beleggen in bedrijven met superieure leiders cruciaal is voor succes op de lange termijn. Ja, het vinden van een goede belegging begint met fundamenteel onderzoek en analyse. Je analyseert een sector en laat financiële modellen los op bedrijven en hun concurrenten. Maar aandelenselectie is tegelijkertijd een kunst. Zodra je een bedrijf met sterke fundamentals hebt gevonden, moet je een weloverwogen oordeel vellen over het management: hun bedrijfsstrategie, de cultuur die ze koesteren en of je er vertrouwen in hebt dat ze de doelstellingen ook echt kunnen waarmaken.”

Het bezoeken van bedrijven en elkaar in de ogen kijken, is daarom voor de hele Capital Group en veel andere effectenhuizen een essentieel onderdeel van het beleggingsbeleid. Het mooie, of niet zo mooie (het is maar hoe je het bekijkt) is dat echt goede leiderschapskwaliteiten maar weinig mensen gegeven is. Het is daarmee volgens Jacobs een ideaal uitsluitingscriterium.

Waar moet een goede manager aan voldoen?

Jacobs heeft een lijst van 5 criteria waar hij elke manager aan toetst. Dat zijn: 

1. Een goede leider is in staat overal in de organisatie operationele verbeteringen door te voeren.
2. Ze hebben een neus voor een optimale kapitaalallocatie. Dat betekent dat ze goed zijn in het nemen van beslissingen over waar te investeren en welke bedrijven over te nemen, maar ook welke onderdelen ze moeten afstoten. Want geld is een schaars goed.
3. Ze hebben het vermogen om werknemers te inspireren, zich te laten ontwikkelen en lange tijd aan het bedrijf te binden.
4. Goede leiders kunnen zich aanpassen "when the going gets tough". Ze kunnen bedrijven begeleiden in “transformatieve” fases zoals nu met AI. Jacobs geeft onder andere het voorbeeld van Larry Culp die als "turn around-manager" in staat is gebleken het oude vervallen General Electric "back on track" te krijgen.
5. Ze zijn eerlijk en integer. Jacobs heeft wat dat betreft een paar keer een grote fout gemaakt met CEO’s die hem om de tuin hadden geleid en uiteindelijk in de gevangenis belandden. Het is daarom voor hem misschien wel de belangrijkste eigenschap die een manager moet hebben.